YÖNETİM KURULLARI..! TERCİH – SONUÇ İLİŞKİSİ..!

90′ lı yılların sonunda başlayıp 2012′ ye kadar devam eden “yönetim kurulu üyeliklerim” hem mesleki anlamda çok “öğretici” oldu hem de iş dünyasında süregelen en büyük problemlerden birini ilk elden “tecrübe etme” fırsatını verdi bana; yönetim kurullarının oluşturulmasındaki tercih hataları ve sonuç olarak ortaya çıkan işlevsizlik ve yetersizlik sorunları. Durumun muhatapları vakıflardır konuya ama ben yine de tekrar etmek isterim; yönetim kurulu üyeliği ciddi yasal sorumluluk ve riskler taşıyan, yönetim kurulu üyesini kanun koyucu önünde tüm maddi varlığı ile önemli yükümlülükler altına sokan kritik bir pozisyondur ve ciddiyetsizliğe, boşvermişliğe hiç tahammülü yoktur. Aldığım “ikinci ders” de bir büyüğümün ifadesi ile: “Yönetiminde rol oynayamayacağım hiçbir şirketin yönetim kurulunda yer almam” düsturu.

İtiraf ediyorum ki ilk gelen yönetim kurulu üyelik tekliflerine hiç düşünmeden balıklama atlamıştım, nihayetinde “daha yüksek kazanç, daha fazla yetki, daha büyük güç” getireceklerdi beraberlerinde. Fakat yıllar geçip de benim için kanıksanan bir durum haline geldiğinde anlamaya başladım kazın ayağının pek de öyle olmadığını ve artan tecrübem ile birlikte kurgulamaya başladım “ideal bir yönetim kurulu yapısını” beynimde. Aşağıdaki satırlarda sizlerle paylaşmaya çalışacağım bu çabanın ürünlerini; ideal bir yönetim kurulunun sorumluluk ve faaliyet alanlarını, bunları yerine getirmek için ihtiyaç duyduklarını, neden kendini değerlendirip, güncel ve formda tutması gerektiğini…

Yönetim kurullarının sorumluluk ve faaliyet alanları :

1 – Strateji geliştirme : Birebir kendisi geliştirmese bile yapı içinde “etkili, verimli bir stratejik planlama fonksiyonunun kurulmasından ve aktif olarak çalışmasından sorumludur” yönetim kurulları. Alınan stratejik kararların; süresi, bütçesi ve kendisine vakfedilen tüm kaynaklar dahilinde verimli sonuçlar üretmelerini sağlamak zorundadır.

2 – Yönetim kadrolarının oluşturulması ve yedeklenmesi : Şirketin imkanları dahilinde istihdam edilebilecek “en yüksek kalifikasyona sahip” yönetici, CEO, Genel Müdür’ lerle çalışabilme becerisi. Müstakbel CEO’ ların da mümkünse yapı içinden çıkarılabilmesi, mevcut yönetim kadrolarının yedeklenebilmesi, yapı içinde yeterli kaynak yoksa sektörün, diğer sektörlerin bu amaca binaen sürekli radarda tutulması sorumluluğu vardır.

3 – Dahili kontrol ve raporlama mekanizmalarının kurulması : Şirketin hedefleri ile fiili durumun mukayese edilebileceği bir “bilgi toplama, raporlama, iç denetim, kurumsal kaynak planlama (ERP), kontrol ağının şirket ihtiyaçları ve imkanları doğrultusunda oluşturulması ve sürekli hedefe yönelik bir şekilde güncel tutulması”.

4 – Risk / fırsat yönetimi : Doğması muhtemel “krizlerin öngörülmesi” ki bu krizler makro da olabilir mikro da ve “gerekli önlemlerin alınması”. Tabii ki aynı zamanda “yatay ve dikey, organik veya inorganik büyüme yolunda fırsatların değerlendirilmesi, şirket kaynaklarının bu çift yönlü yönetim anlayışları doğrultusunda optimizasyonu”.

5 – Yasal ve etik sorumluluk ve değerlere bağlılığın sağlanması : Şirketin “misyon ve vizyonu” olarak belirlenen yaşam ve hizmet felsefesine bağlılık kadar “yasal kural ve kaidelere” de itaatin sağlanması, bir “norm” haline getirilmesi ve “devamlılığı”.

6 – Performans değerlendirme : Sadece CEO’ nun, genel müdür yardımcılarının değil, “bizatihi yönetim kurulunun yani kendisinin” performans değerlendirmesi. Klasik bir kurul işleyişinde sene başında o yıl izlenecek strateji ve hedefler konusunda şirket üst yönetimi ile yönetim kurulu mutabık kalır, sene içinde kısmi değerlendirmeler yapılır, yıl sonunda ise yönetim kurulu üst yönetimin performansını önceden belirlenmiş hedeflerle mukayese ederek değerlendirir. Buraya kadar, eh, bir şekilde günahıyla sevabıyla yapılıyor diyelim. Peki ya bizzat yönetim kurulunun performans değerlendirmesi? Kendisini kendisinin değerlendirebileceği mekanizmalar oluşturuluyor mu? Açıkçası ben örneğini pek görmedim…

Verimli bir yönetim kurulunun ihtiyaç duyacağı kaynaklar :

a – Bilgi : Yönetim kurulu “ana sermayesi” bilgi, tecrübe, kültür ve iş zekasından oluşan bir ekiptir. Üyelerin şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda “birbirini tamamlayan bir dağarcığa ve tecrübeye” sahip olması gerekir. Uzmanlık alanlarının birbirini tamamlaması kadar genel bilgi dağarcığının tüm üyelerde geleceğin dünyasını kavrayabilecek düzeyde olması şarttır. Bugünün kompleks ve rekabetçi iş dünyasında bir kişinin tüm sorunları algılayıp çözebilmesi mümkün olmadığına göre, üyelerin oluşabilecek tüm sorunları özümseyip çözüm üretebilecek “çeşitlilik ve kültürel birikime” sahip olmaları elzemdir.

b – Güç : Yönetim kurulu ana yönetim yapısı olarak gereken “otoriteye ve bu otoriteyi sonuçlara dönüştürebilecek güce” sahip olmalıdır. Alınan yönetim kurulu kararlarının üst yönetimce kabullenilmesi ve uygulanması, arzu edilen sonuçlara ulaşılması için hayatidir. Bu hususta en belirleyici faktör zannımca CEO ile yönetim kurulu başkanlığı arasındaki güçler ayrılığı ilkesidir. Bu ilke ülkemizde çok dikkate alınmıyor, çoğu şirketimizde yönetim kurulu başkanları aynı zamanda CEO. Bu durumda kim kime nasıl hesap verecek, kurulun kararları hangi irade ile uygulanacak, soru işareti… CEO ve genel müdürleri aynı zamanda yönetim kurulu başkanları olarak atayan yapılar, yönetim kurullarını işlevsizliğe mahkum ediyorlar.

c – Veri : Şirketin faaliyetleri ile ilgili “zamanında, doğru, doyurucu, yol gösterici, yorum yapılabilir, geleceğe ışık tutabilir evsafta” veri. Bu veriyi “bilgi kümeciklerine” ve nihayetinde “geleceğe yönelik en doğru yorumlara” dönüştürebilecek bir “altyapı, ERP ve insan gücü birlikteliği”. Sadece şirket içi ile ilgili değil; muhtemel satınalma hedefleri ile ilgili, kur ve faiz oranlarındaki değişimler gibi finansal göstergeler ile ilgili, emtia fiyatları ile ilgili “doğru bir tahmin ve bilgi akışı araçları”.

d – Zaman : “Etkin kararlar alabilmek” için gereken en önemli kaynak. zaman… Ben çoğu kez yönetim kurullarının periyodik olarak toplanmadığına, sadece genel kurullar aşamasında yasal gerekliliği tatmin kabilinden kağıt üstünde biraraya geldiklerine şahit oldum. Aslen gerçekleşmemiş olan yönetim kurulu toplantı kararlarının çoğu zaten profesyonel yönetici olan üyelere “birara” imzalatılması en sık rastlanılan uygulama. En önemli kararların alınacağı toplantılar esnasında kurul üyeleri “bilgi toplama meşgalesi ile uğraşmamalı”, “gereken ve yeterli bilgi toplantıdan makul bir süre önce önlerine gelmeli” ki bu bilgiyi, veriyi özümseyip karar aşamasını verimli bir şekilde geçebilsinler.

e – Motivasyon : Benim için en motive edici unsur kazanç değildir, “karar merciinin bir parçası olmak” çok daha önemlidir. “Diğerlerinden yeni fikirler edinmeyi, yeni fikirleri üretmeyi ve bunları yönetim kararlarının arasına sokabilmeyi çok daha fazla önemsiyorum”. Elbette ki yüklendiğiniz riskin karşılığı maddi kazanç da bekliyorsunuz ama soruyorum size, kaç profesyonel yöneticinin maaşı yönetim kurulu üyesi oldu diye ekstradan yükselmiştir? Zannımca, çok uluslu firmalar hariç, pek az. İşlevini hakkıyla yerine getirecek yönetim kurullarının üyelerinin ücret ve prim paketlerinin bu doğrultuda gözden geçirilmesi de şart bence.

Ülkemizde “küçük ve orta ölçekli şirketlerin yaşam döngüsü” belli. Yönetim kurullarını “aile üyeleri” oluşturuyor, çoğunun yetkinliği dikkate alınmadan. Bu mekanizmanın arkasında “kararların kolay alınması ve şirketin kontrolünün kaybedilmemesi yönündeki istek” yatıyor ama oluşan yapılar fiili olarak “yönetim kurulu fonksiyonunu” yerine getiremiyorlar. Oluşan boşluğu da “icra kurulları” ile doldurmaya çalışıyoruz. Profesyonellerden oluşan icra kurullarının rolü daha ziyade “günlük operasyonun yürütülmesi ile ilgili” olunca da “şirketlerin doğru yön tayinine yönelik stratejik kararları ya ortada kalıyor ya da yanlış alınıyor”.

Çözüm kendi performansını da samimiyetle, yetkinlikle, egosuz, komplekssiz değerlendirebilecek yönetim kurulu yapılarında. Bu değerlendirme hakkı ile yapılabilirse şirketler daha çok yabancı yatırımcı çekebilecekler, daha verimli yönetim kurulu üyelerine sahip olup onlardan beklentilerini daha doğru bir şekilde belirleyebilecekler ve daha sağlıklı bir yönetim kurulu – yönetim ekibi ilişkisine sahip olacaklar.

“YÖNETİM” kurulu mu, “YÖN-ATIM” kurulu mu, tercih bizim, sonuçlarına katlanmak kaydıyla…

Selamlar;

Lütfullah Kutlu

4 Eylül 2013 – Çarşamba / 14:43