“Ölçme ile yönetme” arasında bariz bir ilişki var, iş dünyasının hemen her ferdi bu şekilde “formatlanıyor” günümüzde, hele “big data (büyük veri)”nın hükümranlığında, veri “cloud (bulut)”da birikirken ve sonsuz şekil ve içerikte raporlanırken üst ve orta düzey yönetim başta olmak üzere herkes kendisini “data mining (veri madenciliği)” yaparken buluyor, bayağı da mutlu ve tatmin olmuş hissediyor. Yani hemen herkes “ölçüyorum, o halde yönetiyorum” havasında “düşünüyorum, o halde varım”ın iş hayatına uygun “aynalamasını” yapıyor. Peki, böyle mi olmalı, ölçebilmek yönetebilmenin birincil koşulu mu, daha doğrusu “ölçmeden yönetmeye giden güzergahta başka bir ana istasyon daha” var mı? Evet, var : “yorumlama”. Ben “ölçme – yorumlama – yönetme rotasında / saç ayağında” en önemli adımın “yorumlama” olduğunu ve fakat fazlası ile ihmal edildiğini düşünüyorum, makalenin geri kalanı bu iddiamın detaylandırılması şeklinde olacak.
Kariyeri benim gibi “finansı” merkez alarak şekillenen okuyucularımın rahatlıkla anlayabileceği gibi “management by financials (mali veriler ile yönetim)” ilkesini ağırlıkla benimseyen yerli ve yabancı şirketlerimizde şirketin performansı genelde aşağıdaki kriterlere bakılarak değerlendirilir, merkeze bu doğrultuda hesap verilir, bu rakamlara bakılarak personel ve sabit kıymet bütçesi alınır vs;
En çok kabul gören ve benimsenenleri sıralıyorum;
– EBITDA (FAVÖK) – finansman, amortisman ve vergi öncesi karlılık,
– Nakit akış – artı / eksi, mevsimsellik etkisi, öz sermaye yeterliliği, dış finansman ihtiyacı, borç servisi yeterliliği,
– Kapasite kullanım oranı,
– Borçluluk oranı,
– Ticari alacakların ticari borçları karşılama yüzdesi,
– Döviz pozisyonu, dövizli alacakların dövizli borçları karşılama durumu, döviz kurları,
– Pazar payı,
ana kriterler yukarıdakiler, tabii ki isteyenler sayısını çoğaltabilir, ben bu makalenin ana temasına bu kadarının yeterince hizmet ettiğini düşünüyorum. Bu arada bazı patronlarımızın operasyonu takip etmek için adeta “bankacı” gibi çalıştıklarını, ayrıca geliştirdikleri kendilerine has metod ve ölçme usul ve kriterlerini de kullandıklarını not etmekte fayda var. Adeta “bir bankacı titizliği ile analiz yapar gibi”;
– Sektörlerindeki en iyi EBITDA’ yı yapmaya uğraşanlar,
– İşletme sermayesi yönetimine çok önem verip alacak sürelerinin uzamasını engellemeye çalışanlar,
– Stoklarını sürekli kontrol altında tutanlar,
– Rakiplerinin günlük satış performanslarını dahi takip edenler,
– Sadece kendilerinin değil bayilerinin de finansal performansını radarında tutanlar,
– Operasyonel ve finansal göstergeleri bir bütün olarak analizleyenler,
– Neredeyse saat başı Euro / Dolar dengesini izleyip not alanlar,
– Borçlanırken belirledikleri öz kaynak oranından bir kuruş fazlasına tahammül edemeyenler,
var patronlarımız, CEO’ larımız, hissedarlarımız arasında.
Yanlış mı bu? Tabii ki değil, fakat sorun şurada; ölçemediğinizi yönetemezsiniz, amenna, ama, daha iyi ölçmek daha çok ve daha iyi “raporlamak” değildir. Raporları daha doğru, daha berrak, daha geleceğe bakan, daha fırsatlara odaklı olarak “yorumlamaktır”. Ölçmeye yapılacak yatırımın nihai hedefi yapının “yorumlama yeteneğini” ve “yorumlayanların yetkinliklerini” arttırmak olmalıdır. İşte bam teli burada; bırakın orta düzeyi, üst yönetim dahi patron ve birkaç güç oyuncusunun haricinde yukarıda detayları verilen “yorumlama” mekanizmasının çok dışında kalıyor ve zamanla bu mekanizmanın üreteceği “katma değerden” tamamen mahrum oluyor. Yönetimin kilit taşları olması gerekenler “yorumlama yetkinliklerine” yatırım yapılmadığı için hem üretilen raporları birer zaman ve enerji kaybı olarak görüyor, zamanla tüm anahtar göstergelere karşı yabancılaşıyor, tamamen sahadan edindikleri “intibalar” ile yollarına devam ediyorlar hem de patron veya ana güç odaklarının “kendi yorumlarına dayalı tasarruflarını” anlamakta güçlük çekiyor, tasvip etmiyor, katılmıyor, gönülden destek vermiyorlar.
Günümüzde üretilen sınırsız verinin öncelikle “anlamlandırılabilir bilgi adacıklarına dönüştürülmesi” ardından da sizi rakiplerinize karşı +1, +2, +3, +n öne geçirecek şekilde “yorumlanıp kullanılması” gerekiyor. (Bu konu hakkında daha detaylı bilgi için lüten bknz : VERİ Mİ, BİLGİ Mİ, YORUM MU..? başlıklı makalem). Rekabetin bu denli acımasızlaştığı günümüz iş dünyasında bilginin “herhangi bir t anında” emrimize amade olması yetmiyor artık, o bilginin bir “rekabet aracı” olarak hemen her seviyedeki çalışan tarafından yapıyı kesintisiz olarak bir adım daha ileriye taşıyabilecek şekilde “yorumlanması” gerekiyor.
Ben yönetici olarak bu mekanizmaların kurulu olduğu şirketlerde çalışma imkanını buldum ya da bizzat bu mekanizmaların kurulması süreçlerinde yer aldım. Yönetim danışmanı olarak da benzeri projelerde bulundum, dolayısı ile aşağıdaki tavsiyeleri ve yol haritasını gönül rahatlığı ile değerlendirmenize sunabiliyorum;
1. Eğitim, eğitim, eğitim : Ne kadar çok bütçe ayırabilirsek çalışanlarımızın farklı donanımlar edinmesine, resmin bütününü o kadar iyi kavrayacak bir güce sahip oluruz.
2. Bilgi paylaşımı : Şirketin mali durumunu saklamayalım çalışanlarımızdan, “kol kırılıp yen içinde kalmasın”, paylaşalım. Yıllarca “bütçe kıyaslamalı aylık faaliyet raporlarını grup şirketi ve kar merkezi bazında” tüm ilgili orta ve üst düzey yöneticilerle paylaştım, saatler süren ayda üç dört günümüzü ayırdığımız toplantılarda tüm detayları paylaştım kendileri ile, sonuç umduğumuzdan da “verimli ve olumlu” oldu. Yönetim kadroları kendilerine ne kadar güvenildi ise ellerini taşın altına o kadar fazla koydular, o kadar yüksek bir “yorumlama” ve “operasyonu azami başarıya taşıma gücü ve yeteneği” buldular.
3. Finansal okuryazarlık : Özellikle günümüzde “temel finans” ve “mali verileri yorumlama” bilgisi asla sadece finansçılara bırakılamayacak kadar önemli. Özellikle danışmanlık projelerimde üzülerek görüyorum ki çoğu şirketimizin “as / star oyuncuları” dahi finansal verileri yorumlayabilme yetkinliğinden çok uzakta, buna pek çok patronumuz da dahil. Orta düzey yönetimden başlayarak yukarıya doğru kesintisiz ve sürekli bir “finansal okuryazarlık eğitimi” şart.
4. Çok renk-li, çok kültür-lü, çok hobi-li, çok boyut-lu bir yönetim ekibi ve karar mekanizması : Artık her disiplin bir diğeri ile fazlasıyla irtibatlı, bağlantılı. Farklı yayınları takip eden, işinin dışında da bir sosyal dünyası olan, çok okuyan, merak yelpazesi geniş bir yönetim kadrosu işimizi ve dünyayı “bizim için bizim adımıza” yorumlamada büyük bir artı değer kazandıracaktır bize.
5. Güven : Sadece ahlaki niteliklere değil, tüm “profesyonel yeteneklere” güven duymak zorundayız. Güven duymalı ve teşvik etmeliyiz, öyle ki ekibimiz “yorumlama yeteneğinin çıktılarının” şirketin geleceğine yaptığı katkıyı gördükçe daha fazla üretsin. İster inovasyon deyin, ister ar-ge deyin, önemli olan “geleceğin dünyasını okuyan, doğru yorumlayan ve elini taşın altına sokanların” taltif edilmesi, mükafatlandırılması. (Bu konu hakkında daha detaylı bilgi için lüten bknz : AMA HANGİ GÜVEN..?! başlıklı makalem)
Türkiye çok hızlı büyüyor, dünya çok hızlı değişiyor ve rekabet inanılmaz boyutlarda. Bu cangılda hayatta kalabilmenin tek yolu bizimle beraber yola çıkmış herbir bireyin yeteneklerinden, zekasından, donanımından sonuna kadar yararlanmak. Artık “diğerleri çalışsın, ben yöneteyim, aklı da ben vereyim, dümeni de ben tutayım” deme şansımız yok. Fikir ve gelecek üretme yolunda bilgi tek başına yeterli değil, bu sonsuz ve sınırsız bilgiyi geleceğimize ışık tutacak şekilde yorumlamak zorundayız ve bu bizim bireysel sınırlarımızı fazlasıyla aşıyor. Bilgiyi toplamak kolay artık, bizi diğerlerinden ayrıştıracak olan onun “yorumlanma mekanizmaları”. Bu mekanizmalara yapılacak her yatırım aslında kendi geleceğimiz için, heba etmemek gerek bu fırsatı.
Selamlar;
Lütfullah Kutlu
24 Ocak 2018 – Çarşamba / 21:09
Bunu beğen:
Beğen Yükleniyor...
